EMPOWERMENT: LAS JERARQUIAS VIRTUALES

En los últimos veinticinco años, mucho es lo que se ha escrito acerca del Empowerment. Pero para tratar el tema que tenemos pendiente creo que “es conveniente y casi imprescindible tener a mano una...”, idea del concepto; empezar por la base, por el significado.
El empowerment esta situado mas allá de la delegación tradicional, es mas que dejar que otros hagan; es delegar poder y autoridad frente a la tarea y frente a las decisiones inherentes a la misma.

Hoy en día quienes dirigen deben asumir una “visión bosque” de la situación, y no irse “por las ramas” o las hojas. Su labor pasa por ocuparse de los procesos globalmente, de la estrategia, de la producción del contexto propicio para el eficaz desempeño de las personas a quienes dirigen.

Atender la eficiencia global del negocio, encargarse de las articulaciones y relaciones entre las diversas áreas, poner el énfasis en los valores que sustentan las practicas que allí se desarrollan.

Podríamos decir que el empowerment, mas que un desafío, es una necesidad imperiosa. Es una variable significativa, clave, de la cual depende en gran medida la productividad, la competitividad y el desarrollo de las capacidades de innovación en todas las organizaciones, aún cuando sus objetivos no tengan fines de lucro.

Mas arriba decía, delegar poder y autoridad, pero, ¿que significan cada una de estas cosas?.
Comencemos por delegar. Delegar es otorgar a otra persona una facultad que es propia. Lo propio en este caso es el poder y la autoridad. Si el poder es el dominio que se tiene para ordenar o hacer una cosa, permitir que los colaboradores (sub-ordinados) tengan amplio imperio sobre lo que hacen y sobre como lo hacen, es convertirlos en supra-ordinados. Y simultáneamente es convertirse, quien dirige, en la base, en el sustento, el apoyo estratégico, para la tarea a realizar. Es ser el propulsor, el realizador del contexto, de la posibilidad de que ello sea posible (me refiero a la realización de la tarea).

Es casi contradictorio pensar en que podríamos, y de hecho ocurre, licenciar a otros para que comercialicen, produzcan, en fin, para que actúen en un negocio, bajo una idea, una imagen y un posicionamiento creado por nosotros; pero cuesta “mucho” convertir en licenciatarios de su propia tarea, a quienes tenemos mas cerca y con quienes co-laboramos en la construcción del día a día y del futuro.

Cuando hablo de autoridad, estoy entendiéndola como el poder de mandar, de regir el propio trabajo, de determinar a partir de las propias acciones el futuro personal y del colectivo al cual se pertenece. Es, en otras palabras, ser el autor de la propia tarea. Y reconocerse y ser reconocido como tal. Es, que los resultados pertenezcan a quien los generó.

Hay un concepto asociado a esto: la identificación. Aquello que producimos lleva nuestro sello personal, se hace idéntico a nosotros. Aun cuando simplemente se opere una máquina automatizada, sea en la cantidad producida o en el tiempo invertido, en ello va parte de quien lo realizó. Hablar de identificación es hablar de dotar al producto del trabajo, de atributos personales; de percibir que parte de lo efectuado lleva nuestra impronta. Es sentir que en el resultado, somos nosotros, estamos nosotros, quizás en forma invisible a los ojos de los demás.

Cuando habitualmente se habla de identificación con la tarea se está haciendo alusión a este concepto.

De aquí surge necesariamente una pregunta: ¿Escribiría usted un libro, lo dotaría de todas sus ideas más originales, buscaría con tenacidad las formas más innovadoras, se preocuparía por tener un alto impacto con el mismo, investigaría lo mas posible a fin de concebirlo con la mayor solidez conceptual, metodología, técnica etc., si a su libro lo fuera a firmar otro como autor?. Creo que vale la pena reflexionar al respecto. ¿Donde estaría su orgullo personal?, ¿Donde estaría usted?, ¿Que sentiría?.

Aun falta incorporar un tercer aspecto a esta cuestión y es la responsabilidad. Otorgar, delegar responsabilidad es generar la obligación, el compromiso frente a la realización de la tarea. Obviamente esto no pude alcanzarse de manera súbita, repentina. Es fundamentalmente una cuestión de proceso, que debe tener en cuenta muchos otros aspectos como por ejemplo: la etapa en la que se encuentra la empresa, si está en su gestación o si ha alcanzado una cierta estabilidad, si tiene mucha antigüedad y nunca se han desarrollado estrategias internas como esta. Discernir los estilos de liderazgo imperantes para establecer tanto las resistencias que pueden aparecer como las significaciones institucionales de las acciones cotidianas. Conocer cuales son los valores principales que sustenta esa cultura y cual es la congruencia entre los mismos y los criterios que requiere la implantación del empowerment.

Cada uno de estos aspectos va condicionar el proceso de delegación, de toma de decisiones, desde una posición mas centralizada frente al contenido y contexto de la tarea, hacia el opuesto, o sea hacia una disposición descentralizada.

Sumado a lo que venia diciendo, quisiera que reflexione sobre lo que entiende por confianza. Esta es una variable clave del proceso. Le propongo una tarea: A continuación en el recuadro escriba que entiende por confianza. No utilice el diccionario de ocho tomos. Mas bien provéase del significado habitual con el que maneja el término.
CONFIANZA: __________________________________________________________________________

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Ahora le aporto algunos datos para seguir pensando: La confianza tiene que ver con las expectativas puestas en el otro. Con la validez o no de las mismas, con su orientación a la realidad. Hay que tener presente que es lo que realmente se puede esperar, positivamente, de los otros, y que pueden esperar los otros de nosotros también. Esto, por supuesto, y lo vuelvo a repetir, con criterio de realidad; positivamente, pero sin alejarse del suelo.

La confianza es un pacto hecho entre dos o mas personas. Lo difícil en esto no es generar el pacto sino mantenerlo a lo largo del tiempo, renovarlo diariamente y creer que esto es posible. Es no salirse de los límites que ello impone, no olvidarse que un pacto esta sostenido en forma interdependiente.

Ahora compare las dos ideas, quizás pueda visualizar las diferencias y seguir reflexionando al respecto.

Entonces: ¿Que pasa si hay desconfianza?: Cuando el empowerment está ausente los potenciales y capacidades creativas e innovadoras pierden la dirección, se generan canales informales de comunicación donde la información satisface mas la curiosidad y la inseguridad que la finalidad empresaria. Se pierde el objetivo. En la situación contraria, en lugar de curiosidad se desata la indagación, la búsqueda de nuevas formas y miradas, el acopio de información con fines valiosos para el conjunto y para cada uno e intrínsecamente relacionadas con los fines empresarios. Mas diría, cada puesto, cada grupo se auto produce incesantemente. Se conecta el desarrollo personal con el de la empresa. Cuando se aplica empowerment hay un mejor uso de los recursos humanos, materiales y de tiempo para la satisfacción de las necesidades del cliente.

Para llevar adelante cualquier proceso de cambio resulta mas importante que creer que se sabe, el saber ¿que? se cree. Obviamente hace falta capacitación para saber como, pero que esta apunte además y fundamentalmente a la reflexión de lo anterior, a la puesta afuera de las creencias que sostienes las prácticas habituales.

Típicamente se supone que delegar poder y autoridad es quedarse con menos de ello, es perder espacio, jerarquía, autoridad. Hace falta poder para poder delegar. La moneda de cambio del empowerment es el poder. Esta capacidad de dotar al otro de mayores atribuciones solo existe si alguien detenta poder. Quien produce situaciones de empowerment se convierte en autoridad, en el autor de ese mismo hecho. Esto es parte de la tarea de dirigir, es un aspecto inherente al rol de dirección.

Otro supuesto, y motivo de este artículo, es creer que si se delega desaparecen las jerarquías. Siguiendo con la línea de razonamiento propuesta, quiero decir que las jerarquías dejan de operar de la manera habitual. Se hacen invisibles. Quien dirige ya no está mas centrado en pequeños problemas, en infinidad de decisiones diminutas. Ya no aparecen las consultas reiteradas, los permanentes visto bueno requeridos. Pero sí sigue operando la diferencia, desde otro lugar.
A partir del pacto realizado a través de la confianza, a través del poder generado para sí al otorgar poder a otro, a partir de la obligación contraída por los colaboradores para con la tarea, quien dirige queda incorporado como patrón referencial en todo el proceso de toma de decisiones.
La propia estructura jerárquica queda internalizada en cada uno de los integrantes de la organización y actúa monitoreando las acciones en forma permanente, formulando la aprobación desde dentro de cada uno. Queda planteado un doble sistema jerárquico el virtual y el real actuando en coincidencia.

Este proceso no puede darse por imposición, solo funciona por disposición. Es necesario previamente reconocer que existen dentro de la organización saberes, capacidades y potenciales aptos para encarar diversas situaciones, y que pueden ser aún mejores que los propios. Hablar de empowerment es empezar a pensar en trabajar con gente que sepa mas que uno. Eso genera dificultades, pero los beneficios proporcionales en resultados (rentabilidad, eficiencia, innovación etc.), en entusiasmo y compromiso con la tarea y en satisfacción del cliente, son mayores.

© 1997-2010 Lic CARLOS M. TAUIL.